威盧克斯是一家專業(yè)致力于研究、生產(chǎn)和銷售屋頂窗及其配套產(chǎn)品的國(guó)際性集團(tuán)，在全世界六十多個(gè)和地區(qū)開設(shè)了分公司。威盧克斯（中國(guó)）目前正在做的管理會(huì)計(jì)應(yīng)用主要有三點(diǎn)，首先便是控制營(yíng)業(yè)費(fèi)用。
據(jù)內(nèi)部人士介紹，之前一直覺得公司的營(yíng)業(yè)費(fèi)用比較合理。然而近通過(guò)一次分析發(fā)現(xiàn)，其實(shí)公司營(yíng)業(yè)費(fèi)用很高，其主要原因是銷售費(fèi)用比較高，這讓他們非常驚訝。因?yàn)榇饲叭蚋鱾€(gè)分公司曾做過(guò)一個(gè)比較，在美國(guó)、加拿大、澳大利亞、新西蘭、日本包括南美的兩個(gè)里，隸屬于亞太區(qū)的中國(guó)公司營(yíng)業(yè)費(fèi)是處于一個(gè)適度的水平。但是，如果和中國(guó)本土的一些其他行業(yè)的外企、國(guó)企進(jìn)行對(duì)比，就會(huì)發(fā)現(xiàn)中國(guó)公司的營(yíng)業(yè)費(fèi)僅次于消費(fèi)品行業(yè)，達(dá)到了大概30%的樣子，這是一個(gè)非常高的比例。
財(cái)務(wù)部門迅速進(jìn)行了進(jìn)一步分析，得出了兩種可能：一是中國(guó)公司業(yè)務(wù)量太小，基數(shù)較低，導(dǎo)致整個(gè)費(fèi)用百分比升高；二是能否重新審視自己的業(yè)務(wù)，做出一些改進(jìn)。目前，公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)模式，所有的銷售幾乎都是通過(guò)銷售人員完成的，之后再轉(zhuǎn)給當(dāng)?shù)氐拇砩?，?0%是由代理商來(lái)承擔(dān)，剩下的20%通過(guò)和全國(guó)一些大的開發(fā)商合作來(lái)完成，包括萬(wàn)科、綠城、綠地這些公司。通過(guò)分析，他們發(fā)現(xiàn)一個(gè)很有意思的現(xiàn)象，就是在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)模式下，代理商工作根本不努力，因?yàn)樗麄儾恍枰约喝寙危恍枰N售人員搞好關(guān)系，銷售人員去市場(chǎng)上搶單，再把它轉(zhuǎn)給代理商，所以不僅代理商沒有積極性，而且所有的市場(chǎng)營(yíng)銷相關(guān)的銷售活動(dòng)費(fèi)用都是由公司來(lái)承擔(dān)，在這種基礎(chǔ)上，營(yíng)業(yè)費(fèi)必然居高不下。
對(duì)此，他們的調(diào)整措施是優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，把全國(guó)分成六到七個(gè)大區(qū)，在全國(guó)的每個(gè)區(qū)域里選幾家主要代理商，拿出一部分資源來(lái)支持他們開展業(yè)務(wù)活動(dòng)，代理商同時(shí)對(duì)公司有一種承諾，也付出自己的資源。此外，他們針對(duì)銷售人員做了一個(gè)架構(gòu)調(diào)整，精簡(jiǎn)了許多銷售人員，精簡(jiǎn)后的銷售人員更多的業(yè)務(wù)是做前期市場(chǎng)開發(fā)，所有后期工作都由代理商來(lái)完成。在這種情況下，代理商自己有投入，積極性必然提高，同時(shí)銷售人員在全國(guó)范圍內(nèi)有一個(gè)架構(gòu)的改變和精簡(jiǎn)，對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)績(jī)效的提升起到了非常大的作用，取得了很好的效果。

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