隨著各個(gè)企業(yè)的轉(zhuǎn)型，傳統(tǒng)的財(cái)會(huì)人才已明顯跟不上企業(yè)的發(fā)展速度，未來(lái)會(huì)計(jì)從業(yè)人員從財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)到管理會(huì)計(jì)的轉(zhuǎn)型已是大勢(shì)所趨。今天我們來(lái)看看哪些大型企業(yè)已經(jīng)在逐步搭建自己的管理會(huì)計(jì)體系了？

一、巨化集團(tuán)：以管理會(huì)計(jì)利器實(shí)現(xiàn)去產(chǎn)能

十二五期間，巨化集團(tuán)公司圍繞轉(zhuǎn)型升級(jí)、創(chuàng)新發(fā)展的經(jīng)營(yíng)方針，以公司戰(zhàn)略為引領(lǐng)，四新產(chǎn)業(yè)為發(fā)展方向，運(yùn)用管理會(huì)計(jì)等多種會(huì)計(jì)管理手段，發(fā)揮戰(zhàn)略財(cái)務(wù)的作用，全面助力企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)。

二、美的集團(tuán)：管理會(huì)計(jì)新成本實(shí)驗(yàn)

近兩年，美的集團(tuán)通過(guò)堅(jiān)定不移地推動(dòng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型以及探索新成本管理的成效，已經(jīng)在2013年、2014年財(cái)報(bào)上有了明顯體現(xiàn)。面向未來(lái)，美的集團(tuán)財(cái)務(wù)部門還將繼續(xù)結(jié)合企業(yè)深化轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新求變的發(fā)展趨勢(shì)，持續(xù)展開(kāi)新成本管理實(shí)踐。

三、通聯(lián)企業(yè)：管理會(huì)計(jì)體系信息化平臺(tái)

該公司管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)由全面預(yù)算、全成本分?jǐn)偤蛨?bào)表分析3個(gè)模塊組成，依據(jù)整體規(guī)劃，分步實(shí)施的系統(tǒng)建設(shè)原則，在分階段建設(shè)的原則下，優(yōu)選軟件產(chǎn)品和實(shí)施商，搭建了一套以戰(zhàn)略為指導(dǎo)，以盈利能力為核心，既獨(dú)立解決預(yù)算管理、成本管理及報(bào)表分析各個(gè)模塊的諸多問(wèn)題， 也將各個(gè)模塊聯(lián)系起來(lái)為企業(yè)的戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)提供決策支持?jǐn)?shù)據(jù)的信息化平臺(tái)。

四、平安集團(tuán)：用CMA打造管理會(huì)計(jì)人才庫(kù)

平安集團(tuán)在戰(zhàn)略落地過(guò)程中借鑒了CMA認(rèn)證體系的財(cái)務(wù)規(guī)劃、績(jī)效與控制，以及財(cái)務(wù)決策等部分職能，并應(yīng)用到企業(yè)戰(zhàn)略落地的實(shí)際過(guò)程中，將管理會(huì)計(jì)崗位職責(zé)分為三部分，

1.定戰(zhàn)略：協(xié)助制定集團(tuán)戰(zhàn)略，并轉(zhuǎn)化為執(zhí)行計(jì)劃、任務(wù)分工、KPI；預(yù)測(cè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境，檢討戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式，調(diào)整計(jì)劃和KPI；制定資本投入策略，作為戰(zhàn)略性投入和退出的參考。

2.配資源：制定資源配置原則；管理全面預(yù)算；規(guī)劃和預(yù)測(cè)利潤(rùn)；協(xié)助規(guī)劃和籌措資本。

3.追業(yè)績(jī)：追蹤業(yè)績(jī)和執(zhí)行計(jì)劃；監(jiān)控整體投入產(chǎn)出；對(duì)標(biāo)市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)分析；各級(jí)班子問(wèn)責(zé)和獎(jiǎng)勵(lì)。

五、寶鋼集團(tuán)：建立“四位一體”的管理會(huì)計(jì)框架

寶鋼集團(tuán)的管理會(huì)計(jì)框架是以全面預(yù)算管理為基本方法，以成本管理為基礎(chǔ)，以現(xiàn)金流量控制為核心，以信息技術(shù)為支撐形成的四位一體結(jié)構(gòu)。在管理會(huì)計(jì)框架指導(dǎo)下，寶鋼集團(tuán)推動(dòng)其成本結(jié)構(gòu)向更合理的方向發(fā)展。管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用也為寶鋼實(shí)現(xiàn)其成為全球競(jìng)爭(zhēng)力的鋼鐵企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)提供了有力支持。

六、海爾集團(tuán)：打造人單合一的管理會(huì)計(jì)模式

海爾集團(tuán)的管理會(huì)計(jì)著眼于謀取企業(yè)整體的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，通過(guò)將傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)報(bào)表轉(zhuǎn)化為每個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體的戰(zhàn)略損益表、日清表和人單酬表，使包括財(cái)務(wù)在內(nèi)的各級(jí)組織與市場(chǎng)需求對(duì)接。通過(guò)建立零庫(kù)存和零應(yīng)收的營(yíng)運(yùn)資金管理，實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商與經(jīng)銷商的雙贏。

七、兵裝集團(tuán)：引入十大管理會(huì)計(jì)工具推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)

在集團(tuán)SRRV戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，兵裝集團(tuán)系統(tǒng)性導(dǎo)入全面預(yù)算管理、標(biāo)準(zhǔn)成本法、內(nèi)部管理報(bào)告、經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè)、EVA提升管理、投資決策、價(jià)值鏈成本管理、作業(yè)基礎(chǔ)管理、客戶盈利能力管理和平衡記分卡等十項(xiàng)管理會(huì)計(jì)工具，推進(jìn)兵裝集團(tuán)管理會(huì)計(jì)體系化建設(shè)。

八、豐田：用管理會(huì)計(jì)消除企業(yè)不增值

基于豐田管理哲學(xué)的管理會(huì)計(jì)，是對(duì)企業(yè)各作業(yè)過(guò)程進(jìn)行分析，將作業(yè)過(guò)程中無(wú)用的、多余的東西精簡(jiǎn)，降低成本，對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行有效的整合與利用，使企業(yè)用少投入實(shí)現(xiàn)產(chǎn)出。相對(duì)于傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)， 基于豐田管理哲學(xué)的管理會(huì)計(jì)可盡可能地消除企業(yè)所有環(huán)節(jié)上的不增值活動(dòng)，降低成本，縮短生產(chǎn)周期，改善產(chǎn)品質(zhì)量等。

九、中航工業(yè)：借管理會(huì)計(jì)提升企業(yè)管理水平

中航工業(yè)在推進(jìn)全面預(yù)算管理的過(guò)程中， 注重全面預(yù)算管理與戰(zhàn)略結(jié)合、與企業(yè)計(jì)劃管理結(jié)合、與業(yè)務(wù)實(shí)際結(jié)合、與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核結(jié)合，通過(guò)預(yù)算落實(shí)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，促進(jìn)了企業(yè)管理水平和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量效益的提升。

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