第一條 戰(zhàn)略地圖，是指為描述企業(yè)各維度戰(zhàn)略目標(biāo)之間因果關(guān)系而繪制的可視化的戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。

戰(zhàn)略地圖通常以財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長等四個維度為主要內(nèi)容，通過分析各維度的相互關(guān)系，繪制戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。 企業(yè)可根據(jù)自身情況對各維度的名稱、內(nèi)容等進(jìn)行修改和調(diào)整。

第二條 企業(yè)應(yīng)用戰(zhàn)略地圖工具方法，應(yīng)注重通過戰(zhàn)略地圖的有關(guān)路徑設(shè)計，有效使用有形資源和無形資源，高效實現(xiàn)價值創(chuàng)造；應(yīng)通過戰(zhàn)略地圖實施將戰(zhàn)略目標(biāo)與執(zhí)行有效綁定，引導(dǎo)各責(zé)任中心按照戰(zhàn)略目標(biāo)持續(xù)提升業(yè)績，服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略實施。

第三條 企業(yè)應(yīng)用戰(zhàn)略地圖工具方法，應(yīng)遵循《管理會計應(yīng)用指引第 100 號——戰(zhàn)略管理》中對應(yīng)用環(huán)境的一般要求。

第四條 企業(yè)應(yīng)用戰(zhàn)略地圖工具方法，一般按照戰(zhàn)略地圖設(shè)計和戰(zhàn)略地圖實施等程序進(jìn)行。

第二章 戰(zhàn)略地圖設(shè)計

第五條 企業(yè)設(shè)計戰(zhàn)略地圖，一般按照設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)、確定業(yè)務(wù)改善路徑、定位客戶價值、確定內(nèi)部業(yè)務(wù)流程優(yōu)化主題、確定學(xué)習(xí)與 成長主題、進(jìn)行資源配置、繪制戰(zhàn)略地圖等程序進(jìn)行。

第六條 企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定，應(yīng)遵循《管理會計應(yīng)用指引第 100 號——戰(zhàn)略管理》的有關(guān)要求。

第七條 企業(yè)應(yīng)根據(jù)已設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)，對現(xiàn)有客戶（服務(wù)對象） 和可能的新客戶以及新產(chǎn)品（新服務(wù)）進(jìn)行深入分析，尋求業(yè)務(wù)改善 和增長的較佳路徑，提取業(yè)務(wù)和財務(wù)融合發(fā)展的戰(zhàn)略主題。

在財務(wù)維度，戰(zhàn)略主題一般可劃分為兩個層次：第一層次一般包括生產(chǎn)率提升和營業(yè)收入增長等；第二層次一般包括創(chuàng)造成本優(yōu)勢、 提高資產(chǎn)利用率、增加客戶機(jī)會和提高客戶價值等。

第八條 企業(yè)應(yīng)對現(xiàn)有客戶進(jìn)行分析，從產(chǎn)品（服務(wù)）質(zhì)量、技術(shù)領(lǐng)先、售后服務(wù)和穩(wěn)定標(biāo)準(zhǔn)等方面確定、調(diào)整客戶價值定位。

在客戶價值定位維度，企業(yè)一般可設(shè)置客戶體驗、雙贏營銷關(guān)系、 品牌形象提升等戰(zhàn)略主題。

第九條 企業(yè)應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)提升路徑和服務(wù)定位，梳理業(yè)務(wù)流程及其關(guān)鍵增值（提升服務(wù)形象）活動，分析行業(yè)關(guān)鍵成功要素和內(nèi)部營 運矩陣，從內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的管理流程、創(chuàng)新流程、客戶管理流程、遵 循法規(guī)流程等角度確定戰(zhàn)略主題，并將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略主題進(jìn)行分類歸納， 制定戰(zhàn)略方案。

第十條 企業(yè)應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)提升路徑和服務(wù)定位，分析創(chuàng)新和人力 資本等無形資源在價值創(chuàng)造中的作用，識別學(xué)習(xí)與成長維度的關(guān)鍵要素，并相應(yīng)確立激勵制度創(chuàng)新、信息系統(tǒng)創(chuàng)新和智力資本利用創(chuàng)新等 戰(zhàn)略主題，為財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度的戰(zhàn)略主題和關(guān)鍵業(yè)績 指標(biāo)（Key Performance Indicator，簡稱 KPI）提供有力支撐。

第十一條 根據(jù)各維度戰(zhàn)略主題，企業(yè)應(yīng)分析其有形資源和無形資源的戰(zhàn)略匹配度，對各主題進(jìn)行戰(zhàn)略資源配置。同時應(yīng)關(guān)注企業(yè)人 力資源、信息資源、組織資源等在資源配置中的定位和價值創(chuàng)造中的作用。

第十二條 企業(yè)可應(yīng)用平衡計分卡的四維度劃分繪制戰(zhàn)略地圖，以圖形方式展示企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵路徑。具體繪制程序如下：

（一）確立戰(zhàn)略地圖的總體主題?？傮w主題是對企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的描述，應(yīng)清晰表達(dá)企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)，并與財務(wù)維度的戰(zhàn)略主題和 KPI對接。

（二）根據(jù)企業(yè)的需要，確定四維度的名稱。把確定的四維度戰(zhàn)略主題對應(yīng)畫入各自戰(zhàn)略地圖內(nèi)，每一主題可以通過若干 KPI 進(jìn)行描述。

（三）將各個戰(zhàn)略主題和 KPI 用路徑線鏈接，形成戰(zhàn)略主題和 KPI相連的戰(zhàn)略地圖。

在繪制過程中，企業(yè)應(yīng)將戰(zhàn)略總目標(biāo)（財務(wù)維度）、客戶價值定位（客戶維度）、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程主題（內(nèi)部流程維度）和學(xué)習(xí)與成長維度與戰(zhàn)略 KPI 鏈接，形成戰(zhàn)略地圖。

企業(yè)所屬的各責(zé)任中心的戰(zhàn)略主題、KPI相應(yīng)的戰(zhàn)略舉措、資源配置等信息一般無法都繪制到一張圖上，一般采用繪制對應(yīng)關(guān)系表或另外繪制下一層級責(zé)任中心的戰(zhàn)略地圖等方式來展現(xiàn)其戰(zhàn)略因果關(guān)系。

第三章 戰(zhàn)略地圖實施

第十三條 戰(zhàn)略地圖實施，是指企業(yè)利用管理會計工具方法，確保企業(yè)實現(xiàn)既定戰(zhàn)略目標(biāo)的過程。戰(zhàn)略地圖實施一般按照戰(zhàn)略 KPI設(shè)計、戰(zhàn)略 KPI責(zé)任落實、戰(zhàn)略執(zhí)行、執(zhí)行報告、持續(xù)改善、評價激勵等程序進(jìn)行。

第十四條 企業(yè)應(yīng)用戰(zhàn)略地圖，應(yīng)設(shè)計一套可以使各部門主管明確自身責(zé)任與戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系的考核指標(biāo)，即進(jìn)行戰(zhàn)略KPI設(shè)計。

第十五條 企業(yè)應(yīng)對戰(zhàn)略 KPI進(jìn)行分解，落實責(zé)任并簽訂責(zé)任書。 具體可按以下程序進(jìn)行：

（一）將戰(zhàn)略 KPI 分解為責(zé)任部門的 KPI。企業(yè)應(yīng)從較高層開始， 將戰(zhàn)略KPI 分解到各責(zé)任部門，再分解到責(zé)任團(tuán)隊。每一責(zé)任部門、責(zé)任團(tuán)隊或責(zé)任人都有對應(yīng)的 KPI，且每一 KPI 都能找到對應(yīng)的具體 戰(zhàn)略舉措。企業(yè)可編制責(zé)任表，描述 KPI 中的權(quán)、責(zé)、利和戰(zhàn)略舉措 的對應(yīng)關(guān)系，以便實施戰(zhàn)略管控和形成相應(yīng)的報告。

每一責(zé)任部門的負(fù)責(zé)人可根據(jù)上述責(zé)任表，將 KPI在本部門進(jìn)行進(jìn)一步分解和責(zé)任落實，層層建立戰(zhàn)略實施責(zé)任制度。

（二）簽訂責(zé)任書。企業(yè)應(yīng)在分解明確各責(zé)任部門 KPI 的基礎(chǔ)上， 簽訂責(zé)任書，以督促各執(zhí)行部門落實責(zé)任。責(zé)任書一般由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班 子（或董事會）與執(zhí)行層的各部門簽訂。責(zé)任書應(yīng)明確規(guī)定一定時期 內(nèi)（一般為一個年度）要實現(xiàn)的 KPI 任務(wù)、相應(yīng)的戰(zhàn)略舉措及相應(yīng)的獎懲機(jī)制。

第十六條 企業(yè)應(yīng)以責(zé)任書中所簽任務(wù)為基礎(chǔ)，按責(zé)任部門的具體人員和團(tuán)隊情況，對任務(wù)和 KPI 進(jìn)一步分解，并制定相應(yīng)的執(zhí)行責(zé)任書，進(jìn)行自我管控和自我評價。同時，以各部門責(zé)任書和職責(zé)分工為基礎(chǔ)，確定不同執(zhí)行過程的負(fù)責(zé)人及協(xié)調(diào)人，并按照設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)日期，確定不同的執(zhí)行指引表，采取有效戰(zhàn)略舉措，保障 KPI 實現(xiàn)。

第十七條 企業(yè)應(yīng)編制戰(zhàn)略執(zhí)行報告，反映各責(zé)任部門的戰(zhàn)略執(zhí)行情況，分析偏差原因，提出具體管控措施。

（一）每一層級責(zé)任部門應(yīng)向上一層級責(zé)任部門提交戰(zhàn)略執(zhí)行報告，以反映戰(zhàn)略執(zhí)行情況，制定下一步戰(zhàn)略實施舉措。

（二）戰(zhàn)略執(zhí)行報告一般可分為以下三個層級：

1．戰(zhàn)略層（如董事會）報告，包括戰(zhàn)略總體目標(biāo)的完成情況和原因分析；

2．經(jīng)營層報告，包括責(zé)任人的戰(zhàn)略執(zhí)行方案中相關(guān)指標(biāo)的執(zhí)行情況和原因分析；

3．業(yè)務(wù)層報告，包括戰(zhàn)略執(zhí)行方案下具體任務(wù)的完成情況和原因分析。

（三）企業(yè)應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略執(zhí)行報告，分析責(zé)任人戰(zhàn)略執(zhí)行情況與既定目標(biāo)是否存在偏差，并對偏差進(jìn)行原因分析，形成糾偏建議，作為責(zé)任人績效評價的重要依據(jù)。

第十八條 企業(yè)應(yīng)在對戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，進(jìn)行持續(xù)改善，不斷提升戰(zhàn)略管控水平。

（一）與既定目標(biāo)相比，發(fā)現(xiàn)問題并進(jìn)行改善。企業(yè)應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略執(zhí)行報告，將戰(zhàn)略執(zhí)行情況與管控目標(biāo)進(jìn)行比對，分析偏差，及時發(fā)現(xiàn)問題，提出解決問題的具體措施和改善方案，并采取必要措施。企業(yè)在進(jìn)行偏差分析時，一般應(yīng)關(guān)注以下問題：

1．所產(chǎn)生的偏差是否為臨時性波動；

2．戰(zhàn)略 KPI分解與執(zhí)行是否有誤；

3．外部環(huán)境是否發(fā)生重大變化，從而導(dǎo)致原定戰(zhàn)略目標(biāo)脫離實際情況。

企業(yè)應(yīng)在分析這些問題的基礎(chǔ)上，找出發(fā)生偏差的根源所在，及時進(jìn)行糾正。

（二）達(dá)成既定目標(biāo)時，考慮如何提升。達(dá)成戰(zhàn)略地圖上所列的戰(zhàn)略目標(biāo)時，企業(yè)一般可考慮適當(dāng)增加執(zhí)行難度，提升目標(biāo)水平，按 持續(xù)改善的策略與方法進(jìn)入新的循環(huán)。

第十九條 企業(yè)應(yīng)按照《管理會計應(yīng)用指引第 100號——戰(zhàn)略管 理》中戰(zhàn)略評價的有關(guān)要求，對戰(zhàn)略實施情況進(jìn)行評價，并按照《管 理會計應(yīng)用指引第 600號——績效管理》的有關(guān)要求進(jìn)行激勵，引導(dǎo) 責(zé)任人自覺地、持續(xù)地積極工作，有效利用企業(yè)資源，提高企業(yè)績效， 實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

第四章 工具方法評價

第二十條 戰(zhàn)略地圖的主要優(yōu)點是：能夠?qū)⑵髽I(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)清晰化、可視化，并與戰(zhàn)略 KPI 和戰(zhàn)略舉措建立明確聯(lián)系，為企業(yè)戰(zhàn)略實 施提供了有力的可視化工具。

第二十一條 戰(zhàn)略地圖的主要缺點是：需要多維度、多部門的協(xié)調(diào)，實施成本高，并且需要與戰(zhàn)略管控相融合，才能真正實現(xiàn)戰(zhàn)略實施。

第五章 附 則

第二十二條 本指引由財政部負(fù)責(zé)解釋。

附錄：

專有名詞解釋

1．態(tài)勢分析法（Strength，Weakness，Opportunity，Threat， 簡稱SWOT分析，S表示優(yōu)勢、W表示劣勢、O表示機(jī)會、T表示威脅）， 是指基于內(nèi)外部競爭環(huán)境和競爭條件下的綜合分析，就是將與研究對 象密切相關(guān)的各種主要內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢和外部的機(jī)會和威脅等，通過 調(diào)查列舉出來，并依照矩陣形式排列，然后用系統(tǒng)分析的思想，把各 種因素相互匹配起來加以分析，從中得出相應(yīng)結(jié)論，而結(jié)論通常帶有一定的決策性，對制定相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略、計劃以及對策起到支撐作用。 按照態(tài)勢分析法，戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)是一個企業(yè)“能夠做的”（即企業(yè)的強(qiáng) 項和弱項）和“可能做的”（即環(huán)境的機(jī)會和威脅）之間的有機(jī)組合。

2．波特五力分析法（Michael Porter's Five Forces Model），是指將供應(yīng)商定價能力、購買者的討價還價能力、潛在進(jìn)入者的威脅、 替代品的威脅、同行業(yè)競爭者的力量作為競爭主要來源的一種競爭力 分析方法。

3．波士頓矩陣分析法（BCG Matrix），是指在坐標(biāo)圖上，以縱 軸表示企業(yè)銷售增長率，橫軸表示市場占有率，將坐標(biāo)圖劃分為四個 象限，依次為“明星類產(chǎn)品（★）”、“問題類產(chǎn)品（？）”、“金 牛類產(chǎn)品（￥）”、“瘦狗類產(chǎn)品（×）”；最后的瘦狗類屬于不再 投資擴(kuò)展或即將淘汰的產(chǎn)品。其目的在于通過產(chǎn)品所處不同象限的劃分，使企業(yè)采取不同決策，以保證其不斷地淘汰無發(fā)展前景的產(chǎn)品，

保持“問號”、“明星”、“金牛”產(chǎn)品的合理組合，實現(xiàn)產(chǎn)品及資源分配結(jié)構(gòu)的良性循環(huán)。

4．營運矩陣分析，是指通過橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系的營運方式，分析企業(yè)營運中分權(quán)化與集權(quán)化的問題，考慮各個管理部門（或崗位） 之間的相互協(xié)調(diào)和相互監(jiān)督，以更加高效地實現(xiàn)企業(yè)營運目標(biāo)。