文號：管理會計應用指引第101號

較早發(fā)布時間：2017年

最新修訂時間：2017年，2017年9月29日起施行

管理會計應用指引第 101 號——戰(zhàn)略地圖

第一章 總 則

第一條 戰(zhàn)略地圖，是指為描述企業(yè)各維度戰(zhàn)略目標之間因果關系而繪制的可視化的戰(zhàn)略因果關系圖。

戰(zhàn)略地圖通常以財務、客戶、內部業(yè)務流程、學習與成長等四個維度為主要內容，通過分析各維度的相互關系，繪制戰(zhàn)略因果關系圖。 企業(yè)可根據(jù)自身情況對各維度的名稱、內容等進行修改和調整。

第二條 企業(yè)應用戰(zhàn)略地圖工具方法，應注重通過戰(zhàn)略地圖的有關路徑設計，有效使用有形資源和無形資源，高效實現(xiàn)價值創(chuàng)造；應通過戰(zhàn)略地圖實施將戰(zhàn)略目標與執(zhí)行有效綁定，引導各責任中心按照戰(zhàn)略目標持續(xù)提升業(yè)績，服務企業(yè)戰(zhàn)略實施。

第三條 企業(yè)應用戰(zhàn)略地圖工具方法，應遵循《管理會計應用指引第 100 號——戰(zhàn)略管理》中對應用環(huán)境的一般要求。

第四條 企業(yè)應用戰(zhàn)略地圖工具方法，一般按照戰(zhàn)略地圖設計和戰(zhàn)略地圖實施等程序進行。

第二章 戰(zhàn)略地圖設計

第五條 企業(yè)設計戰(zhàn)略地圖，一般按照設定戰(zhàn)略目標、確定業(yè)務改善路徑、定位客戶價值、確定內部業(yè)務流程優(yōu)化主題、確定學習與 成長主題、進行資源配置、繪制戰(zhàn)略地圖等程序進行。

第六條 企業(yè)進行戰(zhàn)略目標設定，應遵循《管理會計應用指引第 100 號——戰(zhàn)略管理》的有關要求。

第七條 企業(yè)應根據(jù)已設定的戰(zhàn)略目標，對現(xiàn)有客戶（服務對象） 和可能的新客戶以及新產品（新服務）進行深入分析，尋求業(yè)務改善 和增長的較佳路徑，提取業(yè)務和財務融合發(fā)展的戰(zhàn)略主題。

在財務維度，戰(zhàn)略主題一般可劃分為兩個層次：第一層次一般包括生產率提升和營業(yè)收入增長等；第二層次一般包括創(chuàng)造成本優(yōu)勢、 提高資產利用率、增加客戶機會和提高客戶價值等。

第八條 企業(yè)應對現(xiàn)有客戶進行分析，從產品（服務）質量、技術領先、售后服務和穩(wěn)定標準等方面確定、調整客戶價值定位。

在客戶價值定位維度，企業(yè)一般可設置客戶體驗、雙贏營銷關系、 品牌形象提升等戰(zhàn)略主題。

第九條 企業(yè)應根據(jù)業(yè)務提升路徑和服務定位，梳理業(yè)務流程及其關鍵增值（提升服務形象）活動，分析行業(yè)關鍵成功要素和內部營 運矩陣，從內部業(yè)務流程的管理流程、創(chuàng)新流程、客戶管理流程、遵 循法規(guī)流程等角度確定戰(zhàn)略主題，并將業(yè)務戰(zhàn)略主題進行分類歸納， 制定戰(zhàn)略方案。

第十條 企業(yè)應根據(jù)業(yè)務提升路徑和服務定位，分析創(chuàng)新和人力 資本等無形資源在價值創(chuàng)造中的作用，識別學習與成長維度的關鍵要素，并相應確立激勵制度創(chuàng)新、信息系統(tǒng)創(chuàng)新和智力資本利用創(chuàng)新等 戰(zhàn)略主題，為財務、客戶、內部業(yè)務流程維度的戰(zhàn)略主題和關鍵業(yè)績 指標（Key Performance Indicator，簡稱 KPI）提供有力支撐。

第十一條 根據(jù)各維度戰(zhàn)略主題，企業(yè)應分析其有形資源和無形資源的戰(zhàn)略匹配度，對各主題進行戰(zhàn)略資源配置。同時應關注企業(yè)人 力資源、信息資源、組織資源等在資源配置中的定位和價值創(chuàng)造中的作用。

第十二條 企業(yè)可應用平衡計分卡的四維度劃分繪制戰(zhàn)略地圖，以圖形方式展示企業(yè)的戰(zhàn)略目標及實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關鍵路徑。具體繪制程序如下：

（一）確立戰(zhàn)略地圖的總體主題?？傮w主題是對企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的描述，應清晰表達企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標，并與財務維度的戰(zhàn)略主題和 KPI對接。

（二）根據(jù)企業(yè)的需要，確定四維度的名稱。把確定的四維度戰(zhàn)略主題對應畫入各自戰(zhàn)略地圖內，每一主題可以通過若干 KPI 進行描述。

（三）將各個戰(zhàn)略主題和 KPI 用路徑線鏈接，形成戰(zhàn)略主題和 KPI相連的戰(zhàn)略地圖。

在繪制過程中，企業(yè)應將戰(zhàn)略總目標（財務維度）、客戶價值定位（客戶維度）、內部業(yè)務流程主題（內部流程維度）和學習與成長維度與戰(zhàn)略 KPI 鏈接，形成戰(zhàn)略地圖。

企業(yè)所屬的各責任中心的戰(zhàn)略主題、KPI相應的戰(zhàn)略舉措、資源配置等信息一般無法都繪制到一張圖上，一般采用繪制對應關系表或另外繪制下一層級責任中心的戰(zhàn)略地圖等方式來展現(xiàn)其戰(zhàn)略因果關系。

第三章 戰(zhàn)略地圖實施

第十三條 戰(zhàn)略地圖實施，是指企業(yè)利用管理會計工具方法，確保企業(yè)實現(xiàn)既定戰(zhàn)略目標的過程。戰(zhàn)略地圖實施一般按照戰(zhàn)略 KPI設計、戰(zhàn)略 KPI責任落實、戰(zhàn)略執(zhí)行、執(zhí)行報告、持續(xù)改善、評價激勵等程序進行。

第十四條 企業(yè)應用戰(zhàn)略地圖，應設計一套可以使各部門主管明確自身責任與戰(zhàn)略目標相聯(lián)系的考核指標，即進行戰(zhàn)略KPI設計。

第十五條 企業(yè)應對戰(zhàn)略 KPI進行分解，落實責任并簽訂責任書。 具體可按以下程序進行：

（一）將戰(zhàn)略 KPI 分解為責任部門的 KPI。企業(yè)應從較高層開始， 將戰(zhàn)略KPI 分解到各責任部門，再分解到責任團隊。每一責任部門、責任團隊或責任人都有對應的 KPI，且每一 KPI 都能找到對應的具體 戰(zhàn)略舉措。企業(yè)可編制責任表，描述 KPI 中的權、責、利和戰(zhàn)略舉措 的對應關系，以便實施戰(zhàn)略管控和形成相應的報告。

每一責任部門的負責人可根據(jù)上述責任表，將 KPI在本部門進行進一步分解和責任落實，層層建立戰(zhàn)略實施責任制度。

（二）簽訂責任書。企業(yè)應在分解明確各責任部門 KPI 的基礎上， 簽訂責任書，以督促各執(zhí)行部門落實責任。責任書一般由企業(yè)領導班 子（或董事會）與執(zhí)行層的各部門簽訂。責任書應明確規(guī)定一定時期 內（一般為一個年度）要實現(xiàn)的 KPI 任務、相應的戰(zhàn)略舉措及相應的獎懲機制。

第十六條 企業(yè)應以責任書中所簽任務為基礎，按責任部門的具體人員和團隊情況，對任務和 KPI 進一步分解，并制定相應的執(zhí)行責任書，進行自我管控和自我評價。同時，以各部門責任書和職責分工為基礎，確定不同執(zhí)行過程的負責人及協(xié)調人，并按照設定的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)日期，確定不同的執(zhí)行指引表，采取有效戰(zhàn)略舉措，保障 KPI 實現(xiàn)。

第十七條 企業(yè)應編制戰(zhàn)略執(zhí)行報告，反映各責任部門的戰(zhàn)略執(zhí)行情況，分析偏差原因，提出具體管控措施。

（一）每一層級責任部門應向上一層級責任部門提交戰(zhàn)略執(zhí)行報告，以反映戰(zhàn)略執(zhí)行情況，制定下一步戰(zhàn)略實施舉措。

（二）戰(zhàn)略執(zhí)行報告一般可分為以下三個層級：

1．戰(zhàn)略層（如董事會）報告，包括戰(zhàn)略總體目標的完成情況和原因分析；

2．經營層報告，包括責任人的戰(zhàn)略執(zhí)行方案中相關指標的執(zhí)行情況和原因分析；

3．業(yè)務層報告，包括戰(zhàn)略執(zhí)行方案下具體任務的完成情況和原因分析。

（三）企業(yè)應根據(jù)戰(zhàn)略執(zhí)行報告，分析責任人戰(zhàn)略執(zhí)行情況與既定目標是否存在偏差，并對偏差進行原因分析，形成糾偏建議，作為責任人績效評價的重要依據(jù)。

第十八條 企業(yè)應在對戰(zhàn)略執(zhí)行情況進行分析的基礎上，進行持續(xù)改善，不斷提升戰(zhàn)略管控水平。

（一）與既定目標相比，發(fā)現(xiàn)問題并進行改善。企業(yè)應根據(jù)戰(zhàn)略執(zhí)行報告，將戰(zhàn)略執(zhí)行情況與管控目標進行比對，分析偏差，及時發(fā)現(xiàn)問題，提出解決問題的具體措施和改善方案，并采取必要措施。企業(yè)在進行偏差分析時，一般應關注以下問題：

1．所產生的偏差是否為臨時性波動；

2．戰(zhàn)略 KPI分解與執(zhí)行是否有誤；

3．外部環(huán)境是否發(fā)生重大變化，從而導致原定戰(zhàn)略目標脫離實際情況。

企業(yè)應在分析這些問題的基礎上，找出發(fā)生偏差的根源所在，及時進行糾正。

（二）達成既定目標時，考慮如何提升。達成戰(zhàn)略地圖上所列的戰(zhàn)略目標時，企業(yè)一般可考慮適當增加執(zhí)行難度，提升目標水平，按 持續(xù)改善的策略與方法進入新的循環(huán)。

第十九條 企業(yè)應按照《管理會計應用指引第 100號——戰(zhàn)略管 理》中戰(zhàn)略評價的有關要求，對戰(zhàn)略實施情況進行評價，并按照《管 理會計應用指引第 600號——績效管理》的有關要求進行激勵，引導 責任人自覺地、持續(xù)地積極工作，有效利用企業(yè)資源，提高企業(yè)績效， 實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。

第四章 工具方法評價

第二十條 戰(zhàn)略地圖的主要優(yōu)點是：能夠將企業(yè)的戰(zhàn)略目標清晰化、可視化，并與戰(zhàn)略 KPI 和戰(zhàn)略舉措建立明確聯(lián)系，為企業(yè)戰(zhàn)略實 施提供了有力的可視化工具。

第二十一條 戰(zhàn)略地圖的主要缺點是：需要多維度、多部門的協(xié)調，實施成本高，并且需要與戰(zhàn)略管控相融合，才能真正實現(xiàn)戰(zhàn)略實施。

第五章 附 則

第二十二條 本指引由財政部負責解釋。

附錄：

專有名詞解釋

1．態(tài)勢分析法（Strength，Weakness，Opportunity，Threat， 簡稱SWOT分析，S表示優(yōu)勢、W表示劣勢、O表示機會、T表示威脅）， 是指基于內外部競爭環(huán)境和競爭條件下的綜合分析，就是將與研究對 象密切相關的各種主要內部優(yōu)勢、劣勢和外部的機會和威脅等，通過 調查列舉出來，并依照矩陣形式排列，然后用系統(tǒng)分析的思想，把各 種因素相互匹配起來加以分析，從中得出相應結論，而結論通常帶有一定的決策性，對制定相應的發(fā)展戰(zhàn)略、計劃以及對策起到支撐作用。 按照態(tài)勢分析法，戰(zhàn)略目標應是一個企業(yè)“能夠做的”（即企業(yè)的強 項和弱項）和“可能做的”（即環(huán)境的機會和威脅）之間的有機組合。

2．波特五力分析法（Michael Porter's Five Forces Model），是指將供應商定價能力、購買者的討價還價能力、潛在進入者的威脅、 替代品的威脅、同行業(yè)競爭者的力量作為競爭主要來源的一種競爭力 分析方法。

3．波士頓矩陣分析法（BCG Matrix），是指在坐標圖上，以縱 軸表示企業(yè)銷售增長率，橫軸表示市場占有率，將坐標圖劃分為四個 象限，依次為“明星類產品（★）”、“問題類產品（？）”、“金 牛類產品（￥）”、“瘦狗類產品（×）”；最后的瘦狗類屬于不再 投資擴展或即將淘汰的產品。其目的在于通過產品所處不同象限的劃分，使企業(yè)采取不同決策，以保證其不斷地淘汰無發(fā)展前景的產品，

保持“問號”、“明星”、“金牛”產品的合理組合，實現(xiàn)產品及資源分配結構的良性循環(huán)。

4．營運矩陣分析，是指通過橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系的營運方式，分析企業(yè)營運中分權化與集權化的問題，考慮各個管理部門（或崗位） 之間的相互協(xié)調和相互監(jiān)督，以更加高效地實現(xiàn)企業(yè)營運目標。