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　　當(dāng)雇員分享新穎理念并提出顧慮或問(wèn)題時(shí)，機(jī)構(gòu)往往能更好地去創(chuàng)新，并獲得更好的業(yè)績(jī)。雇員通常都是發(fā)現(xiàn)工作現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題的第一人，因此他們的反饋對(duì)于管理層的決策來(lái)說(shuō)大有裨益。

　　然而，經(jīng)理們并不總是會(huì)推廣雇員的理念。事實(shí)上，他們甚至?xí)鲃?dòng)忽視雇員的顧慮，并通過(guò)一些舉措防止雇員提出意見(jiàn)。

　　矛盾出現(xiàn)了：為什么經(jīng)理們即便知道下屬的意見(jiàn)和看法對(duì)他們自己和機(jī)構(gòu)十分有利，卻并不鼓勵(lì)他們提出來(lái)?

　　有關(guān)這個(gè)話題的當(dāng)代研究顯示，經(jīng)理們經(jīng)常會(huì)執(zhí)著于自己的工作方式，而且十分安于現(xiàn)狀，以至于不愿傾聽(tīng)來(lái)自下屬的相左意見(jiàn)。在《組織科學(xué)》雜志最近發(fā)表的一篇論文中，我們提供了另一個(gè)視角：我們發(fā)現(xiàn)，經(jīng)理們通常無(wú)法打造意見(jiàn)表達(dá)文化的原因，并不是因?yàn)樗麄兪且宰晕覟橹行牡娜耍蛑魂P(guān)心自己的想法和理念，而是因?yàn)樗麄冊(cè)诟鞔髾C(jī)構(gòu)中所處的位置非常尷尬。

　　我們發(fā)現(xiàn)，這些經(jīng)理面臨著兩大明顯的障礙：他們并沒(méi)有獲得授權(quán)來(lái)實(shí)施下屬的反饋意見(jiàn)，而且他們感覺(jué)自己不得不按照短期目標(biāo)來(lái)開(kāi)展工作。

　　以“簡(jiǎn)”這個(gè)虛擬案例為例，她是一名生產(chǎn)經(jīng)理，一心為機(jī)構(gòu)效力，而且希望把工作做好。簡(jiǎn)深知那些比自己更接近生產(chǎn)線的下屬可能有能力提出改善車(chē)間工作流程的好主意。然而，在簡(jiǎn)的機(jī)構(gòu)中，經(jīng)理們?cè)讷@得總部繁瑣的集中審批流程之前沒(méi)有權(quán)力做出任何改變。她還覺(jué)得自己沒(méi)有動(dòng)力去花時(shí)間尋找改善業(yè)務(wù)的方法，因?yàn)楣局粫?huì)按照短期業(yè)績(jī)對(duì)她進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，例如在下一個(gè)截止日期之前交貨或滿足下一個(gè)目標(biāo)。

　　如今，簡(jiǎn)當(dāng)然可以鼓勵(lì)其下屬說(shuō)出想法。然而，她知道如果自己這樣做，下屬們會(huì)希望她迅速地執(zhí)行這些想法，但她又做不到這一點(diǎn)。她還意識(shí)到，執(zhí)行新實(shí)踐或變化雖然從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看有幫助，但會(huì)在短期內(nèi)干擾生產(chǎn)流程?？紤]到季度末生產(chǎn)目標(biāo)還未完成，花時(shí)間召開(kāi)有關(guān)改革這類(lèi)討論會(huì)給簡(jiǎn)帶來(lái)很大的壓力。

　　在我們的數(shù)據(jù)中，我們發(fā)現(xiàn)，很多經(jīng)理都面臨著與簡(jiǎn)一樣的困境。他們所工作的環(huán)境通常并未給他們提供啟動(dòng)變革所需的自主權(quán)。他們經(jīng)歷的是集權(quán)制的決策構(gòu)架，其中話語(yǔ)權(quán)掌握在頂部管理層，他們只不過(guò)是“中間人”而已。即便他們獲得實(shí)施的權(quán)力，依然要面對(duì)在短期內(nèi)交付業(yè)績(jī)的命令，而不是尋求可持續(xù)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。在這種情況下，即便是最善意的經(jīng)理也有可能回避邀請(qǐng)雇員說(shuō)出想法的做法，甚至可能選擇讓他們保持沉默。

　　我們的研究

　　我們開(kāi)展了4項(xiàng)研究。首先，我們讓160名學(xué)生在一個(gè)行為實(shí)驗(yàn)中擔(dān)任經(jīng)理，其間，他們必須監(jiān)督一名雇員大致完成任務(wù)。我們對(duì)于任務(wù)的賦權(quán)進(jìn)行了操控：有的必須遵循非常嚴(yán)格的任務(wù)完成方法說(shuō)明，有的則可以自主選擇以哪種方式完成任務(wù)。這些擔(dān)任經(jīng)理的學(xué)生有機(jī)會(huì)詢問(wèn)下屬的想法或意見(jiàn)。我們測(cè)試了學(xué)生們所承擔(dān)職責(zé)的自主權(quán)大小是否會(huì)影響他們從下屬中獲取反饋的意愿。不出所料，自主權(quán)較低的學(xué)生經(jīng)理不大愿意鼓勵(lì)下屬說(shuō)出或提供反饋意見(jiàn)。事實(shí)上，這些參與者稱(chēng)，與那些高度自主的學(xué)生經(jīng)理比較，他們?cè)敢饣ㄔ谂c員工討論工作問(wèn)題上的時(shí)間要少25%。

　　對(duì)于另一項(xiàng)調(diào)查，我們?cè)诰€招聘了424名有工作的成年人開(kāi)展另一項(xiàng)行為實(shí)驗(yàn)。通過(guò)一項(xiàng)帶有插圖的案例學(xué)習(xí)，我們讓參與者將自己想象成一名經(jīng)理，而且自己有機(jī)會(huì)從團(tuán)隊(duì)的雇員那里尋求有關(guān)改善工作流程的反饋意見(jiàn)。我們通過(guò)描述其工作狀況，操控了參與者對(duì)于工作的賦權(quán)認(rèn)知。有的有充足的自主權(quán)或影響力，有的則受限于嚴(yán)格的機(jī)構(gòu)層級(jí)制度。其間，我們發(fā)現(xiàn)，低賦權(quán)環(huán)境中的經(jīng)理從員工那里尋求意見(jiàn)反饋的概率要比高賦權(quán)環(huán)境中的經(jīng)理低30%。

　　我們還衡量了經(jīng)理在業(yè)務(wù)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展方面的取向，也就是他們?cè)跊Q策時(shí)是更看重長(zhǎng)期結(jié)果，還是短期結(jié)果。我們發(fā)現(xiàn)，即便是在實(shí)驗(yàn)中感到有自主權(quán)、但缺乏業(yè)務(wù)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展取向的經(jīng)理與那些未賦權(quán)的經(jīng)理沒(méi)有什么區(qū)別，他們也不大可能為下屬提供發(fā)聲的機(jī)會(huì)。只有那些同時(shí)擁有自主權(quán)、關(guān)注長(zhǎng)遠(yuǎn)成功的經(jīng)理才會(huì)從下屬那里搜集意見(jiàn)。

　　我們?cè)趦蓚€(gè)涉及雇員-經(jīng)理配對(duì)的獨(dú)立調(diào)查中得到了同樣的結(jié)果，這些雇員-經(jīng)理配對(duì)來(lái)自美國(guó)(145對(duì))和印度廣泛的機(jī)構(gòu)(200對(duì))。經(jīng)理匯報(bào)了其機(jī)構(gòu)的賦權(quán)級(jí)別，以及業(yè)務(wù)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展方向。雇員則匯報(bào)了自己的團(tuán)隊(duì)在多大程度上鼓勵(lì)成員發(fā)聲。這兩個(gè)國(guó)家的結(jié)果是一致的，具有可比性。

　　例如，在美國(guó)，有雇員稱(chēng)，未賦權(quán)經(jīng)理邀請(qǐng)其發(fā)表意見(jiàn)的概率比獲得賦權(quán)的經(jīng)理低約15%。此外，這兩項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，會(huì)從下屬那里搜集更多意見(jiàn)和反饋的經(jīng)理既獲得了賦權(quán)，也擁有業(yè)務(wù)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展取向——僅有其中一個(gè)因素是不夠的。

　　要點(diǎn)歸納

　　當(dāng)經(jīng)理們未能打造讓員工直抒己見(jiàn)的文化時(shí)，人們傾向于把責(zé)任推給經(jīng)理。人們會(huì)說(shuō)，他們的自我意識(shí)或?qū)ψ兓目謶肿璧K了他們鼓勵(lì)員工們說(shuō)出自己的意見(jiàn)。但我們的發(fā)現(xiàn)指出，當(dāng)經(jīng)理們未獲得賦權(quán)，并被要求關(guān)注短期結(jié)果時(shí)，要求經(jīng)理邀請(qǐng)或鼓勵(lì)雇員提供意見(jiàn)或反饋是不切實(shí)際的。

　　重要的一點(diǎn)在于，各大機(jī)構(gòu)應(yīng)審視其實(shí)際操作(例如頂層的微觀管理)對(duì)經(jīng)理工作自主權(quán)認(rèn)知帶來(lái)了多大的沖擊。另外一個(gè)重點(diǎn)在于了解，狂熱的短視主義如何阻礙各種意見(jiàn)從下向上反饋及其實(shí)施。培養(yǎng)長(zhǎng)遠(yuǎn)意識(shí)，以及為經(jīng)理提供跳出工作短期目標(biāo)的機(jī)會(huì)，有助于確保經(jīng)理在其團(tuán)隊(duì)中鼓勵(lì)創(chuàng)造力和創(chuàng)新。向持有長(zhǎng)遠(yuǎn)觀點(diǎn)的經(jīng)理分配更多的資源和影響力則會(huì)帶來(lái)更大的效益。

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