2006年，當(dāng)譚麗霞剛剛接任海爾集團(tuán)CFO時(shí)，董事局主席兼首席執(zhí)行官張瑞敏就對(duì)她強(qiáng)調(diào)，海爾的財(cái)務(wù)人員一定要從“事后算賬”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;規(guī)劃未來、引領(lǐng)價(jià)值、事前算贏、創(chuàng)新增值”的管理型人才。“海爾財(cái)務(wù)要徹底轉(zhuǎn)變?yōu)橐?guī)劃未來的財(cái)務(wù)管理”張瑞敏的這一理念，使得海爾集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理迅速發(fā)展和崛起，成為了中國財(cái)會(huì)界的一面旗幟。

事實(shí)上，如果把張瑞敏首席定位成海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)管理發(fā)展重要的倡導(dǎo)者，那么在他的重視下，海爾集團(tuán)副總裁、首席財(cái)務(wù)官譚麗霞就應(yīng)該是海爾管理會(huì)計(jì)理念落地的主要“執(zhí)行者”。同時(shí)作為財(cái)務(wù)，譚麗霞又是集團(tuán)管理會(huì)計(jì)實(shí)踐的“引領(lǐng)者”和財(cái)務(wù)變革的“推動(dòng)者”——這位在1992年就加入海爾的財(cái)務(wù)高管，在2006年接棒CFO之后，與張瑞敏首席一起，使海爾的財(cái)務(wù)管理實(shí)現(xiàn)了真正地的落地。

理念執(zhí)行者

1992年大學(xué)畢業(yè)后，譚麗霞加入了海爾集團(tuán)，在這艘既重視管理，又重視創(chuàng)新和變革的“航空母艦”得到了充分的鍛煉。時(shí)代變革呼嘯而至，同時(shí)亦裹挾著企業(yè)變革——在1992年鄧小平同志南巡講話鼓舞下，海爾集團(tuán)開始從冰箱延伸到其他家電，憑借著海爾文化、管理模式以及低成本擴(kuò)張的方式，迅速邁出了構(gòu)建國際化大公司的步伐。1997年，張瑞敏主導(dǎo)成立了海爾集團(tuán)海外推進(jìn)本部，工作5年的譚麗霞“向前一步”，踏上了她的海外市場拓展之路。5年之后，憑借著出色的工作表現(xiàn)，譚麗霞開始擔(dān)任海爾集團(tuán)海外本部部長，負(fù)責(zé)全集團(tuán)產(chǎn)品在海外市場的開拓。也正是在掌舵海外本部這一段期間，她的管理功力開始顯現(xiàn)：海爾集團(tuán)國際市場保持40%以上高速增長，譚麗霞帶領(lǐng)的海外軍團(tuán)快速挺進(jìn)了國際市場，并逐步將海爾打造成為了家電品牌，初步搭建起了全球化網(wǎng)絡(luò)布局。

2006年，隨著海爾全球化品牌以及“人單合一雙贏模式”的深入推進(jìn)，譚麗霞從海外市場的開拓者正式出任海爾這個(gè)千億規(guī)模企業(yè)的CFO，正是這多年的海外經(jīng)歷讓她可以用更開闊的全球化視野來經(jīng)營海爾的資金和資本市場。而此時(shí)的譚麗霞，也開始向成為一位具有國際化視野的管理會(huì)計(jì)人才邁進(jìn)。

“當(dāng)2006年2月份我加入這個(gè)團(tuán)隊(duì)時(shí)，我的老板送給了我16個(gè)字，他說，過去海爾的財(cái)務(wù)主要是事后算賬，你來做就要不一樣，這個(gè)不一樣怎樣表現(xiàn)？就是要做到：規(guī)劃未來、引領(lǐng)價(jià)值、事前算贏、創(chuàng)新增值。對(duì)這16個(gè)字我們想了很久，到底財(cái)務(wù)要做什么?我們要怎樣從事后算賬轉(zhuǎn)變成事前算贏?我們該怎樣由記錄價(jià)值轉(zhuǎn)變成創(chuàng)造價(jià)值?我們該怎樣由一個(gè)后臺(tái)管理部門融入前臺(tái)，轉(zhuǎn)變成創(chuàng)造價(jià)值的一員?與此同時(shí)，當(dāng)時(shí)的財(cái)務(wù)部門可能主要是一個(gè)成本中心，那我們要怎樣轉(zhuǎn)換成一個(gè)增值中心?這就是我當(dāng)時(shí)面臨的很大的挑戰(zhàn)。而這些都是定位的需要，但財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)是無法實(shí)現(xiàn)這樣的定位要求的，所以我們必須推管理。”譚麗霞回憶稱，“在過去的幾年里，有很多同行來海爾學(xué)習(xí)，他們都問我一個(gè)很重要的問題，就是覺得無論財(cái)務(wù)部門也好、CFO也好、財(cái)務(wù)總監(jiān)也好在組織里經(jīng)常不被領(lǐng)導(dǎo)重視，那么在海爾，為什么財(cái)務(wù)這么被重視?我的回答是，環(huán)境很重要，但更重要的是創(chuàng)造增值、創(chuàng)造價(jià)值。因?yàn)槿绻?cái)務(wù)體系能夠?yàn)榻M織創(chuàng)造價(jià)值，那么他們一定會(huì)歡迎和重視財(cái)務(wù)。所以我覺得，海爾的財(cái)務(wù)部門如果想創(chuàng)造價(jià)值、提升在組織中的影響力，就需要做管理。”

變革推動(dòng)者

企業(yè)在發(fā)展，戰(zhàn)略在變化，推進(jìn)管理也正是集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的需要。過去幾年，海爾在戰(zhàn)略上進(jìn)行著變革，主要推行的模式是“人單合一雙贏模式”，這一模式強(qiáng)調(diào)每一個(gè)員工都要成為自己的CEO，每一個(gè)員工都要做到“我的用戶我創(chuàng)造，我的價(jià)值我分享”。但實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)對(duì)財(cái)務(wù)人員提出了很大挑戰(zhàn)：因?yàn)橐窒韮r(jià)值就要衡量價(jià)值，即要衡量每一個(gè)個(gè)體的價(jià)值和每一個(gè)小團(tuán)隊(duì)的價(jià)值。“團(tuán)隊(duì)的價(jià)值比較容易衡量，但個(gè)體的價(jià)值要怎樣衡量?當(dāng)我們關(guān)注到每一個(gè)個(gè)體和每一個(gè)小團(tuán)隊(duì)時(shí)，他們會(huì)不會(huì)更加關(guān)注短期效益?企業(yè)要可持續(xù)發(fā)展，新的機(jī)會(huì)誰來負(fù)責(zé)?短期和長期效益誰來平衡?怎樣平衡?所以我們面臨的挑戰(zhàn)是：什么樣的財(cái)務(wù)組織和能力能夠支持這樣的一種戰(zhàn)略，并能夠使戰(zhàn)略落地?”譚麗霞指出，海爾之所以必須推進(jìn)管理，因?yàn)檫@是集團(tuán)戰(zhàn)略的需要。在這樣的財(cái)務(wù)管理理念指導(dǎo)下，作為集團(tuán)財(cái)務(wù)的譚麗霞成為了財(cái)務(wù)變革的“推動(dòng)者”，她把海爾的財(cái)務(wù)組織分成了三部分：

第一類是融入財(cái)務(wù)，即將整個(gè)集團(tuán)從原來一個(gè)封閉的大的組織轉(zhuǎn)變成一個(gè)開放的、有無數(shù)個(gè)創(chuàng)業(yè)的小微構(gòu)成的單元，在每一個(gè)小微中都融入財(cái)務(wù)人員。“這些財(cái)務(wù)的定位很簡單，就是通過做事前算贏與小微共贏來共享共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，我們管理的很多職能都在這里，他們不做賬、不報(bào)表、不管錢，但對(duì)資本投入后的增值負(fù)全責(zé)”。

第二類是生態(tài)財(cái)務(wù)，這類財(cái)務(wù)包括預(yù)算、融資、稅務(wù)，也包括內(nèi)部銀行、金融、內(nèi)控、新業(yè)務(wù)發(fā)展的財(cái)務(wù)平臺(tái)，以及整個(gè)財(cái)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向等。“為什么叫生態(tài)財(cái)務(wù)?因?yàn)榻o這類財(cái)務(wù)的定位是增值，即生態(tài)財(cái)務(wù)的第一個(gè)價(jià)值是引領(lǐng)，第二個(gè)價(jià)值是增值。引領(lǐng)和增值并不是從集團(tuán)內(nèi)部看，比如內(nèi)部原來沒有現(xiàn)在有了、原來可以做10個(gè)價(jià)值的現(xiàn)在可以做11的，這都不叫很有價(jià)值。所有這些，都必須與市場比、與行業(yè)比，這樣的領(lǐng)先才是有競爭力。做生態(tài)財(cái)務(wù)的人員不多，但組織網(wǎng)絡(luò)很廣，他們創(chuàng)造的價(jià)值對(duì)集團(tuán)損益表、現(xiàn)金流量表都有極大的貢獻(xiàn)。”

第三類共享財(cái)務(wù)，即用來保持這個(gè)公司基因和公司效益的財(cái)務(wù)。海爾原來有600多個(gè)法人，600多個(gè)法人不能每個(gè)人都對(duì)自己的收入、費(fèi)用有自己的定義，集團(tuán)內(nèi)部任何一個(gè)人對(duì)任何一個(gè)數(shù)字都不能隨意解釋，必須要有統(tǒng)一商業(yè)語言，而統(tǒng)一的商業(yè)語言是由海爾共享財(cái)務(wù)中心實(shí)現(xiàn)。“這就是海爾集團(tuán)的三類財(cái)務(wù)組織體系，他們來承接和推進(jìn)了整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系的發(fā)展。”譚麗霞總結(jié)道。

實(shí)踐引領(lǐng)者

事實(shí)上，在引領(lǐng)海爾集團(tuán)管理會(huì)計(jì)實(shí)踐過程中，譚麗霞一直認(rèn)為“如何實(shí)現(xiàn)價(jià)值到人、成果到日是我們的標(biāo)準(zhǔn)。”她說，海爾在做管理過程中，整體設(shè)計(jì)的核心是怎樣通過經(jīng)營企業(yè)表外資產(chǎn)的增值來實(shí)現(xiàn)集團(tuán)表內(nèi)資產(chǎn)的增值。為了實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)，海爾在激勵(lì)體系上做出了顛覆，即激勵(lì)體系由原來傳統(tǒng)的薪酬體系轉(zhuǎn)化成為對(duì)賭分享的單人酬體系(以單能夠持續(xù)不斷地優(yōu)化人、優(yōu)化酬形成正循環(huán)的體系)。這一體系由財(cái)務(wù)設(shè)計(jì)，規(guī)劃了財(cái)務(wù)如何衡量一個(gè)人，其衡量結(jié)果的期望是：首先，期望員工改變原來的等待領(lǐng)導(dǎo)安排任務(wù)、按指標(biāo)做事的習(xí)慣，由被經(jīng)營者轉(zhuǎn)向自主經(jīng)營者；其次，希望員工由原來的組織分解指標(biāo)、按照目標(biāo)要資源轉(zhuǎn)變成能夠在市場上自主經(jīng)營、不斷地迭代目標(biāo);第三，當(dāng)員工完不成目標(biāo)，通常會(huì)適度找借口，比如責(zé)任在領(lǐng)導(dǎo)、在環(huán)境等等。通過單人酬體系，海爾希望員工由這種適度找借口轉(zhuǎn)變成自己與自己博弈，自己找機(jī)會(huì)、搶機(jī)會(huì)，得到更好的價(jià)值與回報(bào)。單人酬表是海爾在推進(jìn)管理過程中貫穿的一個(gè)中心。

在明確了戰(zhàn)略、組織和整個(gè)流程體系之后，接下來就是應(yīng)用管理工具。“從戰(zhàn)略上講，你的用戶在哪里、怎樣抓住你的用戶;用什么樣的路徑來承接這個(gè)戰(zhàn)略，用什么樣的流程來保證這個(gè)戰(zhàn)略可以落地；什么樣的分配體系能夠形成正循環(huán)。”這都需要事先、事中、事后優(yōu)化的工具。“我們的兩維點(diǎn)陣體系就是指導(dǎo)、衡量他們的工具。”譚麗霞稱，兩維點(diǎn)陣體系橫軸衡量員工實(shí)現(xiàn)的市場效益，縱軸衡量員工創(chuàng)造的網(wǎng)絡(luò)價(jià)值，指導(dǎo)員工在為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。海爾創(chuàng)新性地賦予每一個(gè)小微組織三權(quán)，即用人權(quán)、決策權(quán)、分配權(quán)，人好不好、團(tuán)隊(duì)需要幾個(gè)人都由小微自己說了算；海爾還打造了機(jī)會(huì)公平、結(jié)果公平的平臺(tái)，小微的成立由員工自己決定，人人都可以發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)、爭取機(jī)會(huì)。“我們沒有指定、沒有分派，只有搶單。”為了保證搶單人員將單做好，海爾又對(duì)人力資源體系做出了改變。“以前人力更多地關(guān)注怎樣找到一個(gè)合適的人，怎樣把他培養(yǎng)好和留住?，F(xiàn)在海爾的平臺(tái)是開放的，員工不只有在冊員工，也包括在線員工，這樣既保證了組織的自演進(jìn)，又形成了一個(gè)動(dòng)態(tài)優(yōu)化體系和開放的平臺(tái)。”譚麗霞說。

而目前，海爾集團(tuán)管理的實(shí)踐已經(jīng)取得了豐碩的成果：形成全國有競爭力的財(cái)務(wù)共享中心、盈利能力的財(cái)務(wù)公司，營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)天數(shù)(CCC)連續(xù)4年實(shí)現(xiàn)-10天等等。“與此同時(shí)，海爾目前也已形成了生態(tài)，生態(tài)就產(chǎn)生了資源，而如何把這些資源放大，產(chǎn)生更大的價(jià)值?我們將繼續(xù)做出兩種探索：一是打造產(chǎn)業(yè)生態(tài)互聯(lián)網(wǎng)金融平臺(tái)，二是形成大數(shù)據(jù)與創(chuàng)客平臺(tái)。所以，海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)管理下一步將探索聚焦生態(tài)圈(放大價(jià)值)與大數(shù)據(jù)(重塑模式、加速成功)。”譚麗霞稱。