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眾所周知，風控條線與業(yè)務條線是銀行等信貸機構的兩條重要條線。

“愛”——業(yè)務條線和風控條線其本質(zhì)是為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標而采取的一種分工協(xié)作體系，業(yè)務條線和風控條線的根本目標是一致的。

“恨”——業(yè)務部門以市場為導向，風控部門以風險控制為導向?；诟髯缘膶?，業(yè)務部門為發(fā)展業(yè)務擴大市場不可避免的會把一些問題客戶吸納進系統(tǒng)中，而風控部門基于職責所在，看哪都是問題，在處理問題客戶時難免會和業(yè)務部門產(chǎn)生矛盾。

1.理論上并重，實踐中偏離

風控和業(yè)務線條的關系理論上講是并重的?，F(xiàn)實中由于產(chǎn)品同質(zhì)化導致競爭越發(fā)激烈。于是業(yè)績指標的壓力推動下，業(yè)務線條的重要性凸顯。

尤其是經(jīng)濟上行期，融資環(huán)境寬松，考核目標基本上都是業(yè)務導向的，這時候風險爆發(fā)的可能性?。L險滯后爆發(fā)）。經(jīng)濟下行階段，風險逐漸爆發(fā)，信貸機構這個時候是風險線條占上風。

上述是過去歷史性的總結。當前經(jīng)濟持續(xù)下行，宏觀上持續(xù)去杠桿，所以風控線條的工作顯得尤為重要。很多機構將重心轉向排查風險、化解風險，所以風控條線占上風。很多信貸機構目前的業(yè)務考核壓力也沒有那么大，反倒是催收的壓力大了。

其實業(yè)務和風控線條是永恒變動的一對矛盾。對高層來講永遠要把握這對矛盾為我所用。在非周期性行業(yè)，業(yè)務優(yōu)先，周期性行業(yè)風控優(yōu)先。表現(xiàn)在現(xiàn)實中，就是對新行業(yè)的青睞，對傳統(tǒng)行業(yè)的逐漸回避。

2.強調(diào)風控條線也沒有用

大多數(shù)信貸機構強調(diào)風控條線是強調(diào)信貸準入，提高授信門檻。其實這是舍本逐末。信貸風險的本質(zhì)原因不是放貸的時候尺度較松。而是貸后管理沒有到位、流于形式。企業(yè)的經(jīng)營狀態(tài)發(fā)生了劣化，不符合原來的授信條件了，但是信貸機構確實滯后發(fā)現(xiàn)的。

大多數(shù)信貸機構不能實施有效的貸后管理是組織的不匹配。這個是系統(tǒng)性問題，很難通過簡單的調(diào)整得以實現(xiàn)。由于現(xiàn)實中缺乏低成本的貸后管理手段，所以需要信貸機構進行系統(tǒng)性組織變革，甚至增加組織成本。這在現(xiàn)實中是很難實現(xiàn)的。

所以風控線條因為組織上的整體性失效而得不到有效的強化。對聰明的行長而言，反正經(jīng)濟系統(tǒng)性風險報發(fā)的時候都不會好，索性一個理性的選擇就是好的時候拼命強化業(yè)務，業(yè)務規(guī)模擴大的另一個好處就是利用規(guī)模消化不良。

3.金融市場風險收益并生

在金融市場上，風險與收益是并生的，并且呈現(xiàn)正相關關系。高風險必然伴隨著高收益，低風險也就意味著低收益。》》》點擊咨詢金融行業(yè)職業(yè)規(guī)劃前景

先讓我們來看看風險控制的含義：風險控制是指風險管理者采取各種措施和方法，消滅和減少風險各種風險事件發(fā)生的可能性，并且減少風險事件發(fā)生的損失。

因此，在組織森嚴的金融架構下，風控條線與業(yè)務條線的矛盾似乎是與生俱來的，就像一對天敵，風控與業(yè)務就猶如一個硬幣的兩面。

但是矛盾總是對立統(tǒng)一的，在了解了二者之間的關系后最重要的是處理好二者之間的關系。正確的態(tài)度應該是，將風控貫穿于業(yè)務發(fā)展的全流程，提高全員的風控意識，將風控作為業(yè)務發(fā)展的先決條件，這樣才能保持持續(xù)高效的發(fā)展。

在銀行，業(yè)務人員與風控人員就是一對冤家，每天撕。

業(yè)務：這項目這么好，你咋這么多問題？還斃了！你根本就是阻礙業(yè)務發(fā)展！

風控：那項目那么差，一大堆問題說不清，你還好意思報？你根本就是無視風險底線！

戰(zhàn)場也是五花八門：電話、郵件、開會、匯報材料、針對匯報材料的解釋材料、針對匯報材料的解釋材料的解釋材料……而撕的結果，也不能解決問題。只是浪費了時間精力，激化了矛盾，互相傷害。

那有沒有方法，讓業(yè)務和風控不撕或者少撕，團結起來一致對外？呃……好像太美好了，不太可能。

那有沒有方法，讓大家撕得專業(yè)一點，撕的結果是解決問題而不是互相傷害？那是有的。

為找到這種方法，就要找到矛盾的原因和本質(zhì)：

業(yè)務與風控矛盾的原因，是視角不同；

矛盾的本質(zhì)，是對比標準和盡調(diào)尺度的認知差異。

1、矛盾的原因：視角不同

人，天生習慣從自己的視角出發(fā)，去考慮問題。這是人性。而轉換視角，從別人的角度考慮問題，是反人性的（非貶義），所以極其困難。甚至可以說，未經(jīng)過訓練的普通人，是無法做到的。

申通招聘

圖片是申通快遞在武漢大學快遞點的招牌

這是一個經(jīng)典的失敗招牌：在申通快遞的視角上，他自然知道自己是申通，需要區(qū)分的是不同分部，所以把“武大分部”用大字在中間顯示，而自家logo在角落小字顯示。但在用戶的視角上，用戶都是武大附近的，最不需要的信息就是“武大分部”，最需要的信息是哪家快遞。結果就是：我要的信息，你不給。我不要的，你強推。而造成這種失敗結果的原因，是視角轉換的困難，是根本不知道對方有什么信息、要什么信息。》》》點我咨詢金融行業(yè)職業(yè)發(fā)展前景

2、矛盾的本質(zhì)：對比標準和盡調(diào)尺度的認知差異。

視角轉換困難，使業(yè)務人員和風險人員之間，互相不知道（不關心）對方有什么信息、要什么信息。而這些信息，主要是兩個方面：對比標準、盡調(diào)尺度。

（1）對比標準如果只用一個詞，概括審批的所有方法論，那就是——對比。

審批時，風控人員主要做兩件事：一是行業(yè)排隊找到客戶地位（主要是規(guī)模），二是挑客戶毛病。

挑的毛病越多、越扎心（專業(yè)），說明風控人員越盡職和專業(yè)。所以說風控招人厭呢……如果一個客戶規(guī)模大、行業(yè)地位高，而且挑不出大毛病，基本就會通過。其實，這兩件事本質(zhì)都是對比：前者就是對比行業(yè)，后者就是對比正常狀況找異常。其中的行業(yè)情況、正常狀況，就是對比標準。

例如，煤炭大宗貿(mào)易的毛利率通常很低，一般在2%以下。若看到一個客戶煤炭貿(mào)易毛利率竟高至10%，風控人員怎么可能不覺得異常、怎么可能不提問？在對比標準上，業(yè)務人員與風控人員往往是不同的，這才造成了對同一客戶的評價不同。分行業(yè)務人員，其對比標準是當?shù)氐男袠I(yè)，當?shù)氐奶厥鉅顩r?？傂酗L控人員，其對比標準是全國的行業(yè)，全國的一般狀況。一個客戶，在當?shù)乜赡苡械匚?，在全國未必有地位。一個客戶的經(jīng)營模式，在當?shù)氐奶厥猸h(huán)境可能是正常的，但放在全國的一般環(huán)境看來起就可能是異常的。

所以分行業(yè)務人員會說這個客戶好，而總行風控人員會說這個客戶差。要解決這個問題，只有一個方法：機構總部明確對比標準，即總部明確制定并內(nèi)部公布風險偏好。標準越明確越好。理想狀態(tài)下，要細化到行業(yè)、企業(yè)性質(zhì)、評級、盈利和指標劃線等要素，這樣才有實戰(zhàn)指導作用。而且要隨著市場環(huán)境變化，與時俱進。（這得要多大一個研究部門……）

例如：煤炭行業(yè)，信用方式僅支持國企、AAA評級、年產(chǎn)量高于5000萬噸，近一年盈利的客戶。低于該標準需抵質(zhì)押增信。（僅為舉例，不代表任何機構觀點）

（2）盡調(diào)尺度

對盡調(diào)深度的訴求，業(yè)務和風控是兩個極端。業(yè)務人員的訴求是，盡調(diào)要淺、問題要少，這樣才能改善客戶體驗、提高效率。風控的訴求卻是，盡調(diào)要深，問題要解釋清楚。若什么都不知道，我怎么下結論？在尺度問題上，無論是哪個極端，都不能解決問題。盡調(diào)太淺，信息不足，根本不能判斷。盡調(diào)太深，工作量大，客戶就不配合，直接換銀行了。

解決的方案，戰(zhàn)略上只有中庸，取得平衡。戰(zhàn)術上，是風控向業(yè)務公布審核要點，類似考試前的劃重點。業(yè)務人員在盡調(diào)時針對要點調(diào)查，從而減少不必要的盡調(diào)工作。但要做出一份審核要點，卻是極其困難：第一，需要大量經(jīng)驗積累；第二，這屬于“元認知”的范疇，即對認知過程的認知；第三，這只能是主觀的，沒有客觀標準。

最后總結一下：業(yè)務與風險的矛盾，起因是視角不同，本質(zhì)是對比標準和盡調(diào)尺度的認知不同。解決對比標準認知差異問題，需要機構總部制定并公布明確、細化、可執(zhí)行的風險偏好。解決盡調(diào)尺度認知差異問題，戰(zhàn)略上只有中庸，取得平衡。戰(zhàn)術上，是風控向業(yè)務公布審核要點。》》》點擊咨詢適合你的金融行業(yè)職位

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