1、不能留給CMA財務去做

　　法國的政治家克里蒙梭說過：戰(zhàn)爭的本質：是“戰(zhàn)爭太重要了，以至于不能將其僅僅留給將軍們去做”。相類似的，惠普公司創(chuàng)始人帕卡德也說過說營銷的本質：“營銷太重要了，以至于不能將其僅僅留給營銷部門去做”。以此類推，我們都知道還有一句話，財務的本質：“財務太重要了，以至于不能將其僅僅留給財務部門去做”!

　　2、財務不干稅控

　　和預算一樣，業(yè)務觸發(fā)了稅費。企業(yè)的節(jié)稅控稅如果讓財務來做，成功率也比較低。企業(yè)交多少稅跟財務部沒有關系，稅收不是財務部做賬做出來的，是公司做業(yè)務做出來的。所以如果要控制稅費，不能只靠財務部，需要控制業(yè)務流程。

　　例如：控制業(yè)務流程的源頭，需要從合同簽訂入手。什么時候交稅，交多少稅，都是業(yè)務合同決定的;包括開什么票、什么時候開票、什么時候交稅。財務要做的，就是賬務處理與合同相匹配;否則，會出現錯賬、假賬的問題。

　　然而我們可以看到，現在很多企業(yè)“搞法律的不懂得稅法，搞財務的又不參與合同簽訂”，所以有很多企業(yè)交了很多的冤枉稅。此外，合同簽訂很多是業(yè)務部門直接就簽了，財務沒有直接參與，造成了核算上的脫節(jié)。

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　　3、財務不干預算

　　企業(yè)編年度預算時，會遇到誰來編制的問題。我可以比較肯定的說，凡是我們財務部門編預算的，成功率都比較低!只有業(yè)務部門編計劃、編預算，才能夠跟業(yè)務緊密相聯系。因為業(yè)務觸發(fā)了預算，如果你跟業(yè)務結合的不緊密，即使你財務編好了，業(yè)務部門也不認賬，業(yè)務會說你怎么知道我到底該發(fā)生多少?所以財務和業(yè)務根本就是“兩張皮”。

　　財務部門不能編預算，誰來編?各個責任中心來編。誰編計劃，就誰編預算，而且是同時編，一邊遍計劃，一邊編預算!只有計劃、預算同步進行，同時行動，才能有的效果。因為計劃告訴我們干什么事，預算告訴我們花什么錢。計劃評審時，如果計劃調整改變了，那么預算也隨之調整改變。我們很多企業(yè)在預算管理體系的流程前端設計上，就是這么一個安排：一定是各個責任中心編計劃，不能讓財務來編計劃。從我們這么多年實踐來看，這樣才能夠編出大家都認賬的預算。

　　那么你說西方為什么財務人員能編預算呢?我們中國的財務人員不能編預算呢?剛才已經說了，我們的財務主要是算賬管錢，知識結構很簡單。

　　不過我們也在逐漸形成業(yè)務融入財務的趨勢。例如：“濰柴動力”搞預算就很典型。“濰柴動力”濰坊總部整個財務部42個人，其中：成本預算中心就26個人;成本預算中心當中，主任是財務的，而常務副主任，是首席工藝師調來擔任的。因為他對成本控制，預算管理的業(yè)務觸發(fā)比較懂，這些事情都要在實際情況下解決復雜困難問題。所以濰柴動力制定了“老三原則”：每個部門除了部門長、副部長以外，要么第二副部長、要么業(yè)務骨干，排在老三的，調到“成本預算中心來”。這幫人對業(yè)務就很熟悉了，所以濰柴動力的預算，與業(yè)務結合就非常緊密。我們一般的企業(yè)做不到這么一個格局，所以就只能要求各個責任中心去編制計劃，編制預算。

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　　4、財務不干成本

　　同樣也是業(yè)務觸發(fā)了成本，成本管理一定不是財務部門能主導的。我們經常聽說“技術降本”、“流程再造降本”、“精細化成本管理”等等，就是這樣一個道理。企業(yè)的成本存在于企業(yè)的各個環(huán)節(jié)，一定是對各個環(huán)節(jié)的歸口責任中心進行成本管控才能有效。

　　但是我們很多企業(yè)都有這種現象：成本管理從哪里來?好像是從業(yè)務中來，但是這個成本管理根本就沒有認真地搞。業(yè)務部門編一個部門的成本計劃，然后往財務一扔，完事了!成本管理到哪里去?好像是到績效考核里去，但空對空，成本預算的考核根本不和企業(yè)的綜合成本指標結合，不和薪酬掛鉤。沒有和利益掛鉤，結果是業(yè)務部門不買你的賬，因為你是兩張皮，你怎么知道我這個業(yè)務活動到底應該發(fā)生多少成本?憑什么考核我?所以都賴賬。

　　我們經常說：“觸及利益比觸及靈魂還難”、“屁股指揮腦袋，位置決定行為”，這是基本管理邏輯。不考核的話就沒人理你，沒人買你的賬，所以不尊重你，那成本管理還有什么意思呢?我在《“自娛自樂”的成本》一文中提到：成本肯定跟企業(yè)全員有關，只有與利益掛鉤，觸動神經，成本管理才有效。不掛鉤就沒有成本鞭策和壓力傳導，永遠停留在“要我削它”而不是“我要削它”。

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