1、不能留給CMA財務(wù)去做

　　法國的政治家克里蒙梭說過：戰(zhàn)爭的本質(zhì)：是“戰(zhàn)爭太重要了，以至于不能將其僅僅留給將軍們?nèi)プ?rdquo;。相類似的，惠普公司創(chuàng)始人帕卡德也說過說營銷的本質(zhì)：“營銷太重要了，以至于不能將其僅僅留給營銷部門去做”。以此類推，我們都知道還有一句話，財務(wù)的本質(zhì)：“財務(wù)太重要了，以至于不能將其僅僅留給財務(wù)部門去做”!

　　2、財務(wù)不干稅控

　　和預(yù)算一樣，業(yè)務(wù)觸發(fā)了稅費。企業(yè)的節(jié)稅控稅如果讓財務(wù)來做，成功率也比較低。企業(yè)交多少稅跟財務(wù)部沒有關(guān)系，稅收不是財務(wù)部做賬做出來的，是公司做業(yè)務(wù)做出來的。所以如果要控制稅費，不能只靠財務(wù)部，需要控制業(yè)務(wù)流程。

　　例如：控制業(yè)務(wù)流程的源頭，需要從合同簽訂入手。什么時候交稅，交多少稅，都是業(yè)務(wù)合同決定的;包括開什么票、什么時候開票、什么時候交稅。財務(wù)要做的，就是賬務(wù)處理與合同相匹配;否則，會出現(xiàn)錯賬、假賬的問題。

　　然而我們可以看到，現(xiàn)在很多企業(yè)“搞法律的不懂得稅法，搞財務(wù)的又不參與合同簽訂”，所以有很多企業(yè)交了很多的冤枉稅。此外，合同簽訂很多是業(yè)務(wù)部門直接就簽了，財務(wù)沒有直接參與，造成了核算上的脫節(jié)。

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　　3、財務(wù)不干預(yù)算

　　企業(yè)編年度預(yù)算時，會遇到誰來編制的問題。我可以比較肯定的說，凡是我們財務(wù)部門編預(yù)算的，成功率都比較低!只有業(yè)務(wù)部門編計劃、編預(yù)算，才能夠跟業(yè)務(wù)緊密相聯(lián)系。因為業(yè)務(wù)觸發(fā)了預(yù)算，如果你跟業(yè)務(wù)結(jié)合的不緊密，即使你財務(wù)編好了，業(yè)務(wù)部門也不認賬，業(yè)務(wù)會說你怎么知道我到底該發(fā)生多少?所以財務(wù)和業(yè)務(wù)根本就是“兩張皮”。

　　財務(wù)部門不能編預(yù)算，誰來編?各個責任中心來編。誰編計劃，就誰編預(yù)算，而且是同時編，一邊遍計劃，一邊編預(yù)算!只有計劃、預(yù)算同步進行，同時行動，才能有的效果。因為計劃告訴我們干什么事，預(yù)算告訴我們花什么錢。計劃評審時，如果計劃調(diào)整改變了，那么預(yù)算也隨之調(diào)整改變。我們很多企業(yè)在預(yù)算管理體系的流程前端設(shè)計上，就是這么一個安排：一定是各個責任中心編計劃，不能讓財務(wù)來編計劃。從我們這么多年實踐來看，這樣才能夠編出大家都認賬的預(yù)算。

　　那么你說西方為什么財務(wù)人員能編預(yù)算呢?我們中國的財務(wù)人員不能編預(yù)算呢?剛才已經(jīng)說了，我們的財務(wù)主要是算賬管錢，知識結(jié)構(gòu)很簡單。

　　不過我們也在逐漸形成業(yè)務(wù)融入財務(wù)的趨勢。例如：“濰柴動力”搞預(yù)算就很典型。“濰柴動力”濰坊總部整個財務(wù)部42個人，其中：成本預(yù)算中心就26個人;成本預(yù)算中心當中，主任是財務(wù)的，而常務(wù)副主任，是首席工藝師調(diào)來擔任的。因為他對成本控制，預(yù)算管理的業(yè)務(wù)觸發(fā)比較懂，這些事情都要在實際情況下解決復(fù)雜困難問題。所以濰柴動力制定了“老三原則”：每個部門除了部門長、副部長以外，要么第二副部長、要么業(yè)務(wù)骨干，排在老三的，調(diào)到“成本預(yù)算中心來”。這幫人對業(yè)務(wù)就很熟悉了，所以濰柴動力的預(yù)算，與業(yè)務(wù)結(jié)合就非常緊密。我們一般的企業(yè)做不到這么一個格局，所以就只能要求各個責任中心去編制計劃，編制預(yù)算。

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　　4、財務(wù)不干成本

　　同樣也是業(yè)務(wù)觸發(fā)了成本，成本管理一定不是財務(wù)部門能主導的。我們經(jīng)常聽說“技術(shù)降本”、“流程再造降本”、“精細化成本管理”等等，就是這樣一個道理。企業(yè)的成本存在于企業(yè)的各個環(huán)節(jié)，一定是對各個環(huán)節(jié)的歸口責任中心進行成本管控才能有效。

　　但是我們很多企業(yè)都有這種現(xiàn)象：成本管理從哪里來?好像是從業(yè)務(wù)中來，但是這個成本管理根本就沒有認真地搞。業(yè)務(wù)部門編一個部門的成本計劃，然后往財務(wù)一扔，完事了!成本管理到哪里去?好像是到績效考核里去，但空對空，成本預(yù)算的考核根本不和企業(yè)的綜合成本指標結(jié)合，不和薪酬掛鉤。沒有和利益掛鉤，結(jié)果是業(yè)務(wù)部門不買你的賬，因為你是兩張皮，你怎么知道我這個業(yè)務(wù)活動到底應(yīng)該發(fā)生多少成本?憑什么考核我?所以都賴賬。

　　我們經(jīng)常說：“觸及利益比觸及靈魂還難”、“屁股指揮腦袋，位置決定行為”，這是基本管理邏輯。不考核的話就沒人理你，沒人買你的賬，所以不尊重你，那成本管理還有什么意思呢?我在《“自娛自樂”的成本》一文中提到：成本肯定跟企業(yè)全員有關(guān)，只有與利益掛鉤，觸動神經(jīng)，成本管理才有效。不掛鉤就沒有成本鞭策和壓力傳導，永遠停留在“要我削它”而不是“我要削它”。

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